Overveen, april 2007 - Is kwaliteitsverhoging te bereiken via systemen, of draait eigenlijk alles om “de factor mens”? Of gaat het om een combinatie? Ronald Stevens geeft zijn visie op het moment dat hij 25 jaar werkt aan kwaliteit van organisaties, waarvan 12,5 jaar vanuit zijn eigen adviesbureau.
Uiteraard zag hij in die jaren ook de samenleving veranderen. Op dat punt benadrukt hij vooral positieve aspecten: ‘Mensen willen tegenwoordig wel meewerken aan veranderingen.’

door Jurjen de Jong

- Kern van je activiteiten is kwaliteitsverhoging van organisaties. Wat versta jij daaronder?
Ronald Stevens: ‘Voor mij is het: werken aan zodanige ontwikkeling van organisaties, dat ze meer opleveren voor al hun stakeholders en hun ambities beter realiseren.’

- Het INK-managementmodel komt vaak terug in je publicaties en op je website. Kan zoiets als kwaliteit wel bereikt worden via een model? Is een model niet van zichzelf al een ingebouwde beperking?
Ronald Stevens: ‘Er vindt al een aantal jaren een verschuiving plaats van structuur naar cultuur. Je kan ook zeggen: van modellen naar mensen. Voorheen waren we meer bezig met systemen, visgraatanalyses, diagrammen... Inmiddels weten we hoe dat allemaal werkt. Maar dit leidt niet tot de verandering die we eigenlijk beogen. Het wordt steeds belangrijker om mensen aan te spreken. Dat is een trend die je ziet in de markt en daar ben ik erg blij mee. Persoonlijk denk ik dat de veranderkracht van een organisatie in de mens zit. Ik ben al die instrumentele benaderingen en methodieken steeds meer gaan zien als een hulpmiddel: handig maar...’

- Opmerkelijk om dat te horen uit de mond van iemand die zich zo met modellen heeft beziggehouden; zelfs aan de wieg stond van het INK-model.
Ronald Stevens: ‘Ja, dat klopt. De tijdgeest speelt daar een rol in. Luister maar naar bestuurders en directies. Er is veel meer aandacht voor visieontwikkeling. Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid. Vergroten van professies. Werken vanuit passie. Lees boeken, tijdschriften, de krant. Er is minder nadruk op beheersing en control en meer op innovatie. Dat kan alleen voortkomen uit creativiteit van mensen, en dat vereist een gezond klimaat.’

- Het is wel duidelijk: de modellen en systemen hebben voor jou echt afgedaan.
Ronald Stevens: ‘Dat gaat me nou weer iets te ver. ISO-certificatie komt voort uit de behoefte om aan je klanten schriftelijk te verantwoorden, dat jij je uiterste best doet om een goed product of dienst te leveren. Dat is een systematiek gericht op borgen en beheersen, en die kan heel nuttig zijn, zeker als klanten het van je eisen.
INK is veel breder gefocust op de ontwikkeling van je organisatie. Daar reikt dat model een kapstok voor aan. Je leert naar je eigen organisatie te kijken. In het verleden heb ik ook wel met Six Sigma [een kwaliteitssysteem - red.] te maken gehad; ook dat heeft zo zijn sterke kanten.
Het nieuwe, breed doorgebroken inzicht is, dat we ons jarenlang te veel hebben laten leiden door al die instrumenten. Natuurlijk helpen ze wel. Ze brengen structuur en ordening. Maar de uiteindelijke verandering zit hem in het meekrijgen van de mensen. Hoe krijg je die in beweging, zodanig dat ze gefocust raken op iets wat zij gezamenlijk willen realiseren. Het wordt veel relevanter dat mensen nadenken over wat ze met hun leven willen en hoe ze willen samenwerken.’

- Wat is nou typisch iets wat je op dit punt van Stevens Consultancy kunt leren?
Ronald Stevens: ‘Veel mensen hebben overtuigingen in hun hoofd over hoe een organisatie behoort te werken. En over hoe de managers of medewerkers het moeten doen. (Dat komt nogal eens voort uit behoefte aan zekerheid.) Bij mij leren mensen bijvoorbeeld om anders met die persoonlijke overtuigingen om te gaan. Om te proberen daar afstand van te nemen. Erachter zien te komen wat mensen bezighoudt en wat hen raakt, door je veel meer op te stellen vanuit een vragende houding. Dat is iets anders dan vanuit de overtuiging dat je weet hoe het moet. Zoeken naar aansluiting bij een persoon, door naast iemand te gaan staan en mee te denken met iemand. Die mentale kentering biedt ineens veel meer ruimte om samen tot iets te komen. Zeker meer dan vanuit een overtuiging een discussie te voeren. Heel veel (kwaliteits)managers zitten vanuit een eigen referentiekader te discussiëren en op te leggen, waardoor je al gauw de aansluiting mist.
Bij mensen die bij mij op training geweest zijn, heeft dit soort inzicht tot doorbraken geleid.’

- Dat horen mensen van jou. Daar krijgen ze korter of langer training in. En dan? Ervaart organisatie na organisatie dan dat de hemel op aarde is gekomen?
Ronald Stevens: ‘Uiteraard krijg ik wel eens heel enthousiaste reacties. En aangezien ik bij bepaalde klanten langer over de vloer kom, zie ik de verbeteringen zelf ook. Maar helaas geldt in het algemeen dat mogelijkheden voor verandering klein zijn en tijd vragen. Dat wetende, focus ik in mijn trainingen sterk op wat mensen ermee kunnen in de praktijk. Dus ik vraag vrijwel altijd: Wat ga jij morgen anders doen? Daar wil ik dan een heel helder antwoord op.
Wat resultaat betreft: ik merk de laatste jaren nog een andere tendens in de samenleving: mensen staan positiever tegenover verandering. Vroeger was de standaardreactie: hakken in het zand. Tegenwoordig zie ik organisaties waarin de mensen best willen aanpakken. Ook dat is een zeer positieve verandering.’

- Het wordt dus allemaal persoonlijker. Dat geldt dan natuurlijk ook voor de trainer, coach, begeleider. Wat is het Stevens-stempel op een bepaald traject?
Ronald Stevens: ‘Dat laat zich zo in een interview amper uitleggen. Dat moeten mensen vooral zelf proeven in een direct contact.’

- Maar enkele kernkwaliteiten zijn toch benoembaar?
Ronald Stevens: ‘Klopt. Ik zet naast elkaar waar mensen heen willen, waar ze staan, wat ze doen en waar hun huidige handelen toe leidt. Dat is redelijk confronterend. Dan zijn er twee reacties mogelijk. Of mensen willen ermee aan de slag, of ze haken af. Het is meestal het eerste, want mensen accepteren van mij veel kritische noten. Ik kan heel harde dingen op zo’n manier brengen dat de boodschap goed overkomt.
Mijn optredens zijn desgewenst heel laagdrempelig, waardoor ik makkelijk contact krijg met mensen. Ik weet mensen uit te dagen om in de richting van oplossingen en vernieuwingen te denken.
Ik daag uit om vanuit meerdere gezichtspunten te kijken. Dat doe ik in mijn trainingen, in m’n adviesopdrachten en in m’n rol als auditor.
Naast het werken vanuit meervoudig perspectief en het spiegelen neem ik ook de emotionele laag mee. Onbevangen ontmoeten, vanuit een afstand naar de werkelijkheid kijken, vind ik belangrijk, voor teams en individu.
Een opdracht die complex is, ook vanwege menselijke factoren, doet het sterkst een beroep op mijn talenten.’